29.04.2026.
Neke kompanije rastu brzo, ali iznutra pucaju po šavovima. Prihodi se povećavaju, kupaca je sve više, ali vlasnik sve češće gasi zadnji svjetla u uredu. Odluke čekaju jednu osobu, sastanci se razvlače, odgovornosti su nejasne, ključni ljudi se iscrpljuju, a isti problemi stalno se vraćaju samo u novim oblicima.
Istodobno, tržište se mijenja brže nego ikad. Kupci očekuju brzinu i jednostavno iskustvo, dok zaposlenici - osobito mlađe generacije traže smisao, razvoj i zdravu radnu kulturu.
Obiteljske tvrtke suočavaju se s pitanjem nasljeđivanja, a menadžeri često dobivaju ambiciozne ciljeve bez jasnih alata kako ih ostvariti. Mnoge organizacije ulažu u tehnologiju, ali pritom zanemaruju promjene u načinu rada.
Upravo u takvim trenucima tvrtke se sve češće okreću organizacijskom razvoju. Jedna od tvrtki koja se time bavi je Adizes SEE, dio međunarodne mreže koja više od 30 godina pomaže kompanijama uvođenjem reda u poslovanje i upravljanje rastom, član HUP- Udruge malih i srednjih poduzetnika (HUP).
O tome zašto organizacije zapinju, kako izgleda zdravi rast i što zapravo znači dugoročna promjena, razgovarali smo s Hrvojem Bogdanom, direktorom organizacijskog razvoja i podrške u Adizes SEE Hrvatska, koji s menadžment timovima u regiji radi na transformaciji poslovanja i jačanju organizacijskih sustava.
Kad rast postane problem, a ne prednost
Prihodi rastu, prilike su velike, ali sustav koji je podržavao kompaniju prije nekoliko godina više ne može nositi taj tempo. Tada vlasnici osjete da imaju sve manje kontrole. Sve ide preko njih. Tim stalno treba njihovu potvrdu. Puno se radi, a premalo se pomiče. To je znak da problem nije u ljudima ni u tržištu, nego u organizaciji, kaže nam Hrvoje Bogdan.
- Rast je poželjan, ali često se zaboravlja da rast košta. Treba financirati nove ljude, zalihe, procese, širenje tržišta i novu razinu upravljanja. U ranim fazama kompanija može rasti na energiji osnivača i improvizaciji. Kasnije to više nije dovoljno.
Tada se vidi razlika između onih koji grade tvrtku da traje i onih koji samo koriste trenutak. Ozbiljne kompanije jačaju temelje, kapitalizaciju, upravljanje resursima i menadžerski sustav. Bez toga rast postaje teret.
Zašto mnogi poduzetnici odgađaju profesionalizaciju?
- Profesionalizacija traži promjenu navika koje su ih nekad dovele do uspjeha. U početku je snaga kompanije u brzini osnivača. On odlučuje, reagira, pokreće stvari. No kad kompanija naraste, isti model postaje "usko grlo". Sve čeka jednu osobu, a organizacija gubi kapacitet. Profesionalizacija znači jasnu strukturu, podjelu odgovornosti, ovlasti i samostalno odlučivanje ljudi na njihovim pozicijama. To zna biti sporije na početku, ali dugoročno daje kvalitetnije odluke i zdraviji rast. Zato kažem da je to put za najhrabrije jer traži od vlasnika da pusti kontrolu kako bi izgradio veću kompaniju.
Koliko je struktura doista važna?
- Više nego što većina misli. Ljudi se ponašaju u skladu s okruženjem koje stvorite. Ako je struktura nejasna, ljudi se snalaze kako znaju. Ako je odgovornost mutna, nastaje prebacivanje krivnje. Ako je sve centralizirano, nitko ne preuzima inicijativu. Dobra struktura nije birokracija. Ona usmjerava energiju organizacije. Kao što u prirodi mala promjena može promijeniti cijeli ekosustav, tako i u kompaniji prava strukturna promjena može pokrenuti novu fazu razvoja.
Kako izgleda vaš pristup kad uđete u kompaniju?
- Prvo krećemo s dijagnostikom. Kao u medicini - nije dovoljno ukloniti bol, treba razumjeti uzrok. Ponekad se organizacije godinama liječe simptomima: zaposle novu osobu, uvedu novi alat, promijene softver, a pravi problem ostane isti. Naš cilj je podići “imunitet” organizacije da sama rješava probleme i razvija se.
Što vas razlikuje od drugih konzultanata?
- Mnogi konzultanti dolaze s analizom, preporukama i lijepim prezentacijama. To može biti korisno, ali često ostane na tome. Mi ne mjerimo uspjeh po tome koliko je dobar dokument koji ostavimo iza sebe, nego po tome što se stvarno promijenilo šest mjeseci kasnije. Zato ne radimo samo što treba napraviti, nego i kako da organizacija to zaista provede. Uključujemo ljude iznutra, gradimo odgovornost, uvodimo ritam odlučivanja i stvaramo uvjete da sustav radi i kad nas više nema. Drugim riječima, cilj nije ovisnost o konzultantu, nego neovisnost organizacije.
Što zapravo radite kada uđete u kompaniju?
- Ljudi često očekuju da ćemo donijeti gotova rješenja. No naš posao nije da budemo “pametniji od klijenta”. Naš posao je da pomognemo organizaciji da sama počne donositi kvalitetnije odluke, brže, jasnije i održivije. Krećemo od nekih ključnih pitanja: Jesu li odgovornosti jasne? Donose li se odluke na pravom mjestu? Jesu li kratkoročni rezultati usklađeni s dugoročnim razvojem...?
Gdje kompanije najčešće trebaju podršku?
- Naš rad danas se najčešće razvija kroz tri velika područja. Organizacijske transformacije - to je situacija kad kompanija mora profesionalizirati poslovanje. Vlasnik više ne može sve sam, struktura je prerasla stare navike, a ljudi trebaju jasniji sustav rada. Business Transfer odnosi se na prijenos poslovanja na novu generaciju. U obiteljskim kompanijama prijenos poslovanja nije samo pravno ili financijsko pitanje. To je pitanje identiteta, povjerenja i budućnosti. Razvoj lidera budućnosti je, recimo to tako, treće veće područje, a tu je riječ o ljudima koji znaju posao, ali nisu učili voditi ljude, donositi odluke pod pritiskom, rješavati konflikte ili razvijati tim. Upravo zato kroz Adizes Leadership Program radimo s budućim i postojećim liderima.
Što se događa nakon što se nacrta novi organigram?
- Tada tek počinje pravi posao. Nova struktura bez novih navika ostaje samo crtež. Potrebno je uspostaviti ritam izvještavanja, sastanke menadžmenta, razvojne odbore, jasne ciljeve, praćenje provedbe odluka i razvoj lidera. Mi to zovemo prelazak iz ideje u život. Mnoge kompanije stanu upravo na tom koraku. Promjena se objavi, ali se ne uvede u svakodnevicu. Zato kod nas provedba ima jednaku važnost kao i dizajn rješenja.
Koliko su financije važne u organizacijskom razvoju?
- Rekao bih da su presudne. Ne možete nekoga držati odgovornim za rezultat ako nema uvid u brojke i alat za upravljanje. Menadžeri trebaju razumjeti prihod, trošak, profitabilnost, plan, odstupanja i korektivne mjere. Financije nisu samo posao računovodstva. One su jezik odgovornosti. Kad voditelj organizacijske jedinice zna svoje brojke i može utjecati na njih, tada menadžment postaje stvaran.
Zašto je danas sve teže zadržati kvalitetne ljude?
- Zato što ljudi više ne ostaju samo zbog plaće. Traže razvoj, smisao, kvalitetne odnose, ravnotežu privatnog i poslovnog života, priliku da ih se čuje i da rastu. Ako kompanija ljude doživljava samo kao resurs, izgubit će ih. Ako ih razvija kao partnere, zadržat će ih. Uspješne organizacije više ne grade samo tržišni udio. One grade okruženje u kojem ljudi žele ostati i dati najbolje od sebe.
Znači li to da se mijenja i odnos poslodavca prema zaposlenicima?
- Apsolutno. Sve više kompanija razmišlja o bonus modelima, podjeli uspjeha, pa čak i uključivanju ključnih ljudi u vlasničku strukturu. To nije pitanje velikodušnosti, nego strateške zrelosti. Kada ljudi osjete da sudjeluju u stvaranju vrijednosti i da od toga imaju koristi, njihova se povezanost s kompanijom bitno mijenja. Partnerstvo nije dijeljenje manjeg kolača. Partnerstvo je stvaranje većeg kolača.
Koja je najskuplja greška koju kompanije rade?
- Odugovlačenje. Ljudi misle da će problem nestati sam od sebe, a u stvarnosti kaos ima cijenu. Ne vidi se odmah u bilanci, ali vidi se u: odlasku dobrih ljudi, sporim odlukama, iscrpljenosti vlasnika, sukobima među odjelima, propuštenim prilikama, stagnaciji unatoč rastu tržišta. Najskuplji problem često nije onaj koji eksplodira, nego onaj s kojim se živi godinama.
Što biste poručili poduzetnicima i direktorima koji se prepoznaju u ovome?
- Ako osjećate da posao raste brže od sustava koji ga nosi, niste jedini. To je normalna razvojna faza. Pitanje je samo hoćete li je ignorirati ili pretvoriti u novu razinu poslovanja. Kompanije ne rastu samo prodajom. Rastu kad izgrade strukturu, ljude i način rada koji mogu nositi budućnost. A tada vlasnik napokon prestaje biti vatrogasac i ponovno postaje lider.